sábado, 25 de dezembro de 2010

2010 está a acabar

Recomendo a leitura deste artigo do coach português Ken Gielen, postado em 22/12:
2010 está a acabar, deixando-vos as minhas 20 boas práticas que tenho vindo a aplicar ao longo deste ano. Feliz Natal e um Excelente 2011!
Tenho a certeza que quem seguir estas 20 boas práticas de uma forma consistente, a ano 2011 será um ano fantástico!
http://actionken.blogspot.com/

quinta-feira, 23 de dezembro de 2010

Apertem os Cintos, o Cliente Sumiu! - Fim de jornada

Ontem foi a última apresentação de minha peça "Apertem os Cintos, o Cliente Sumiu!" Encerrando carreira depois de 15 anos de estrada, 500 apresentações para 150 mil espectadores. Produção da Toque de Areia, com Eliane Rizk, Helena Castanheira, Geny Cavalcante, Eliseu Pereira, Piry Britto e Felipe Rizk no elenco, produção executiva de Reinaldo Rizk. Longa jornada, muita felicidade pelo caminho. A última foi para o Instituto Bairral, em Itapira, teatro lotado, 700 pessoas. Estou feliz com o trabalho realizado e bem concluído.

sexta-feira, 17 de dezembro de 2010

Em 2011 faça o que sempre quis

Coaching de Carreira

Você está totalmente satisfeito com sua carreira? Tem o emprego dos sonhos? Já chegou à posição profissional que sempre quis? Sente-se realizado profissionalmente? É daqueles que pensam que “se melhorar estraga”? Se for esse o seu caso... pode pular este artigo, porque coaching de carreira é para quem quer mais.
Embora bem sucedido até aqui, você pensa que ainda não chegou lá? Gostaria de conquistar uma posição de maior destaque? Está pensando em mudar de carreira? Tem um sonho profissional ainda não realizado? Pois bem, que tal aproveitar 2011 para dar uma guinada na vida e avançar em direção à sua meta não realizada?
Pode ser que você já tenha uma idéia definida do que deseja. Pode ser que ainda não, que sua vontade de mudar seja motivada apenas pela insatisfação com a situação atual. Pelo sim, pelo não, é importante começar fazendo um levantamento da situação atual e, principalmente, dos recursos de que dispõe para enfrentar novos desafios. Pergunte-se: − “Em uma situação diferente desta em que me encontro, quais os recursos de que poderei valer-me? Tenho algum talento ainda não aproveitado, que poderia ser um novo caminho?”
Passo a passo – Inventário de recursos e possibilidades
1.       Faça uma lista de coisas que você sabe fazer. Essa lista deve ser a mais abrangente possível, incluindo não apenas suas competências profissionais, mas todos os seus talentos, pouco ou muito desenvolvidos. Nunca se sabe quando um hobby pode se tornar uma profissão. Pergunte-se: − “Está tudo aí? Todas as atividades que têm alguma importância para mim foram consideradas? Eu poderia passar a vida fazendo uma dessas atividades?”
2.       Faça uma segunda lista, das coisas que você gosta de fazer. Inclua as que você sabe e também as que não sabe, mas poderia aprender. Pergunte-se: “Quais, dentre estas competências, podem ser mais bem aproveitadas profissionalmente? Em que eu me considero excelente?”
3.       Confronte as duas listas e extraia delas uma TERCEIRA LISTA, das coisas que você GOSTA de fazer, FAZ BEM ou PODERIA APRENDER. Pergunte-se: “O que eu faço melhor e mais gosto de fazer? Onde posso buscar os conhecimentos e as habilidades que me faltam? Vale a pena investir no desenvolvimento desta atividade?”
4.       Olhe agora para esta lista de possibilidades com os olhos do mercado e pergunte-se: − “Dessas coisas que sou capaz de fazer, quais as mais valorizadas pelas outras pessoas? Quais delas tem valor potencial de mercado? Em quais dessas atividades eu teria maiores chances de sucesso profissional?” – E terá em mãos o seu universo de possibilidades viáveis e prazerosas. Entre elas, seu cérebro e seu coração balançam...
5.       Sob essa inspiração, lance um olhar sobre sua realidade atual. Em especial, verifique se há compatibilidade entre o que faz hoje e o que sonha e poderá fazer. Pergunte-se: “Existe alinhamento estratégico entre minha ocupação atual e essas possibilidades? Já estou no caminho certo ou precisa mudar de rumo? É hora de dar continuidade ou devo me aventurar por um novo caminho?”
6.       Com base nesses questionamentos, faça uma escolha e ESTABELEÇA SUA META DE CARREIRA. Pense a longo prazo: “− Onde quero chegar? Em quanto tempo? Qual o caminho a percorrer para chegar lá? Por onde devo começar? O que posso fazer ainda hoje para avançar nessa direção? E nos próximos 30 dias? E daqui a seis meses?”... E continue perguntando: − “O que eu ganho e o que eu perco realizando essa mudança de carreira? Meu trabalho atual está alinhado com a meta? Como me sentirei quando chegar lá? Como saberei que atingi a meta?”
7.       Agora você precisa fracionar sua meta em metas menores − as metas de processo − que serão os passos necessários para realizar a meta de carreira. Essas metas de processo vão mapear o seu PLANO DE AÇÃO. Estabeleça metas de processo de curtíssimo, curto e médio prazos, a serem realizadas ainda em 2011. Pergunte-se: − “Existe alinhamento estratégico entre as metas? Essa meta de carreira é mesmo importante para mim? Quanto eu estou disposto a me esforçar para alcançá-la? Qual o prazo que tenho para realizar cada etapa?”
8.       Lembre-se que o sonho só vira realidade se você fizer a sua parte. Monte um cronograma de ações e comprometa-se com elas. Para cada etapa do plano de ação, faça uma lista de tarefas. Ao fim de cada dia, pergunte-se: − “Realizei todas as ações de hoje? O que era importantíssimo e eu deixei de realizar hoje? Essa meta vale o sacrifício? Quem serei eu quando tiver alcançado a meta?”
Agora é só colocar em prática o plano, monitorando seus progressos e celebrando cada meta de processo alcançada, pois ela é um sinal de que você está avançando em direção à sua meta de resultado.
Alberto Centurião é coach.

quarta-feira, 10 de novembro de 2010

A Pirâmide Empresarial como ferramenta de Coaching Executivo


Um dos mais conhecidos instrumentos de classificação dos níveis de atividade em uma organização é a Pirâmide Empresarial, habitualmente representada como um triângulo seccionado em três faixas, cada uma delas representando um desses níveis, sendo a base o nível Operacional, a faixa do meio representando o nível Tático e o vértice superior representando o nível Estratégico.
De uma perspectiva coletiva, a representação explicita graficamente a distribuição do trabalho e níveis de responsabilidade na organização, sendo base ocupada pela população mais numerosa e o topo o espaço mais restrito, onde se situa a cúpula da organização.
Considerada de uma perspectiva individual, essa representação permite visualizar as diferentes atribuições de um mesmo indivíduo em sua rotina de trabalho na empresa.  Especialmente útil quando se trata do corpo gerencial, possibilita, de forma simples e rápida, uma estimativa percentual das atribuições gerenciais e sua classificação por nível estratégico.
Na prática do Coaching Executivo, temos utilizado a Pirâmide Empresarial como um instrumento prático de auto avaliação dos gestores, a fim de estabelecer com clareza a situação atual de seus níveis de comprometimento estratégico / tático / operacional, com comparação com o que seria a situação ideal, que possibilitaria alcançarem sua melhor performance. A aplicação é extremamente simples, colocando-se diante do coachee a representação gráfica da pirâmide, formulando-se a pergunta inicial:
− Considerando a sua rotina de trabalho atual, quantos por cento da sua atividade estão focados em cada um desses níveis – Operacional, Tático e Estratégico?
A seguir, pede-se que o cliente anote, à esquerda do gráfico, as porcentagens declaradas.


                              Atual                                 Desejado

                                 ____%    Estratégico    ____ %                      

                       ____%                 Tático                ____ %                       
  
            ____%                       Operacional                    ____ %                       

É surpreendente o efeito provocado por essa simples visão. A situação mais comum é que neste momento os gerentes percebam o quanto estão desperdiçando tempo e energia em atividades operacionais, quando deveriam estar dedicados às questões táticas e estratégicas. Isso ocorre porque frequentemente os gerentes se deixam levar pelas demandas do dia a dia, apagando incêndio e solucionando problemas não previstos, consumindo seu tempo em ações reativas, esquecendo-se de ser proativos.
Este é o momento de ajudar o cliente, através de perguntas estimuladoras, a perceber quando – e o quanto – estão minimizando seu papel de gestores e subutilizando sua capacidade profissional. A sequência de perguntas encaminhará a investigação das possíveis causas dessa situação: falta de planejamento, delegação insuficiente, timidez e falta de autonomia do gestor, percepção inadequada do seu papel gerencial, falta de qualificação da equipe ou desperdiçadores de tempo em geral.
Uma vez explorado o quadro atual, é chegado o momento de projetar a situação desejada, perguntando:
− Qual seria a situação ideal? Quantos por cento das suas ações deveriam estar direcionados a cada um desses níveis, para você alcançar o maior rendimento possível em seu trabalho como gerente?
Convida-se então o cliente a preencher os campos do outro lado da figura, configurando a situação desejada.
Por meio de nova sequência de perguntas, o coach ajuda o cliente a perceber com clareza de que maneira essa nova orientação se refletiria em sua performance, especificando os ganhos que viria a proporcionar para a empresa e para o seu departamento com esse direcionamento.
O próximo passo será perguntar ao cliente:
− Qual o caminho para evoluir da situação atual para essa situação desejada?
  
Atual            ==>>            Desejado

Neste momento fica evidenciado que a orientação de trabalho autodefinida como “ideal” – a situação desejada – é uma meta a ser alcançada.
Resta então estabelecer as ações a serem praticadas – o passo a passo, caminho das pedras, plano de ação, lista de tarefas ou seja lá o nome que se prefira dar a esse processo – para o gerente orientar progressivamente seu direcionamento aos níveis mais elevados da pirâmide, deixando de ser Operacional/Tático para tornar-se Tático/Estratégico.
O último passo desta sessão de coaching é estabelecer um prazo razoável para essa mudança, com um cronograma de tarefas a serem cumpridas e metas de processo a serem superadas até alcançar essa meta de resultado.
Esta abordagem tem se mostrado muito eficaz, especialmente no trabalho com média gerência, proporcionando dois benefícios imediatos: estimular o gerente a potencializar seu rendimento no nível hierárquico em que se encontra e, se for o caso, perceber que tem potencial para atuar em nível estratégico, o que levará adiante suas metas, ampliando seus horizontes e projetando o coaching a outro patamar de questionamento.
Alberto Centurião é coach certificado pela Sociedade Latino Americana de Coaching (SLAC), com especialização em coaching executivo.

sábado, 30 de outubro de 2010

Atitude interna e Comportamento externo

Todo ser humano almeja ser aceito, amado e compreendido em seus contatos sociais. Quando se trata de nossa profissão e de nossos contatos comerciais, a capacidade de comunicar a vontade interna com eficácia é muitas vezes a diferença entre o fracasso e sucesso de uma carreira.
Quando somos compelidos, por nossas atividades profissionais, a falar em público e precisamos comunicar nossa verdade para diversas pessoas ao mesmo tempo, é indispensável conservar uma atitude interna positiva e ter competência para transformá-la em gestos e comportamentos convincentes.
Para haver perfeita compreensão e assimilação de um discurso ou palestra, é preciso que exista coerência entre o conteúdo expresso e a atitude interna do palestrante. Ou seja, não conseguiremos ser convincentes nem nos fazer entender com clareza, se não estivermos acreditando naquilo que dizemos.
No processo normal de comunicação, o público assimila mais conteúdo não verbal do que verbal. Alguns estudiosos falam em 70% de conteúdo não verbal para 30% de conteúdo verbal, outros chegam a afirmar que a relação é de 90% para 10%. Não existem meios de se aferir esta relação com precisão, mas o certo é que o conteúdo não verbal é sensivelmente maior. Portanto, se a nossa atitude interna for contraditória, esta contradição irá transparecer em nossa linguagem corporal, gestual e facial, a despeito da nossa vontade, dando origem às sombras expressivas denunciadoras da nossa verdade interior.
Tudo começa com a escolha do tema a ser tratado na palestra ou discurso. Ele deve atrair, apaixonar e motivar o orador. Se não houver ainda grande afinidade com o tema é preciso estudá-lo e assimilá-lo até que haja bastante verdade e espontaneidade no comportamento externo. Com um perfeito “apoio interior” que seja coerente com o conteúdo, evitaremos vícios de linguagem gestual/corporal e sombras expressivas.
Conceitos mal assimilados ou mal compreendidos serão sempre comunicados de forma truncada, incompleta ou preconceituosa. Emoções desequilibradas relacionadas com um determinado assunto, também irão interferir. A visualização equivocada de um tema induzirá o palestrante a uma formulação distorcida. Todos estes fatores resultarão em expressões, olhares, gestos e postura corporal inadequados, prejudicando o processo comunicativo e impedindo a troca energética positiva com o público.
A fé no que dizemos nos leva a uma atitude de total comprometimento, que magnetiza a audiência, estabelecendo um intercâmbio vibratório com cada indivíduo. O orador funciona como um guia para o público, sugerindo qual é o foco que deve ser seguido e de que modo todos devem encarar o assunto que está sendo tratado.
Gestos ensaiados, andar e postura artificiais e expressões forçadamente simpáticas ou grandiosas, não criam envolvimento. Este efeito é conseguido automaticamente, quando acontece a coerência espontânea entre o exterior e o interior da pessoa que fala. Melhor dizendo, o exterior (forma) deve ser a manifestação de um estado interior autêntico do orador. Quando isto acontece, estabelece-se um fluxo energético que perpassa todo o ambiente, facilitando a sintonia e a inspiração.
Da mesma forma que durante uma palestra podemos envolver um auditório com nossa fé, nossa paixão ou alegria, podemos também, em nossos contatos sociais, conquistar amigos, parceiros e colegas de trabalho com nossa atitude interna positiva coerente com nossos gestos exteriores.
É preciso ter metas que nos motivem, paixão por nossos ideais e consciência de que, para trilhar um caminho com satisfação e sucesso, dependemos de um eficaz processo comunicativo: os outros precisam nos entender, aceitar e ter prazer em compartilhar conosco a caminhada.

Ione Prado

Consultora com atuação em programação Pessoal, comunicação e relacionamento com clientes internos e externos, liderança e motivação.
Palestrante, atriz e autora de teatro-treinamento, diretora da CENTURIONE Teatro-treinamento.

domingo, 19 de setembro de 2010

Confortáveis e perigosas

Sentir-se bem-sucedido, ter a demanda estabilizada, chegar finalmente àquela fase do campeonato em que as receitas vencem regularmente as despesas, é um momento feliz para qualquer empresa ou profissional em ascensão. Quando, junto com alguns clientes de maior porte, se conquista a sonhada estabilidade, a sensação de prazer é grande. Depois de muita luta se alcança uma “zona de conforto”... e aí é que mora o perigo chamado acomodação.
“Conseguimos!” – é a trombeta que soa na cabeça de todos. A meta tão perseguida nos últimos tempos foi finalmente atingida. “Vencemos!” E o que faz um atleta depois de vencer um campeonato? Vai pro chuveiro, toma uma boa ducha e saboreia a vitória. Depois da adrenalina que nos agita, vem a endorfina, que nos relaxa e tranqüiliza. Acontece que, assim como o atleta terá pela frente outros torneios, a empresa e o profissional também enfrentarão novos desafios.
Corre mundo via Internet a história do sapo, que salta fora se for jogado em água fervente, mas, se jogado em água fria que se aquece lentamente, acaba morrendo cozido porque não sente a temperatura subindo. É mais ou menos como Ministro ou técnico de futebol sendo “fritado” em fogo brando. Está prestigiado... conta com o apoio do presidente... continua prestigiado... até que...
Quando uma empresa (ou profissional) alcança uma “zona de conforto”, se acredita que “chegou lá”, corre sério risco de se tornar refém dos clientes conquistados – exatamente aqueles clientes maiores - que “sustentam a casa” e garantem a estabilidade. Passar a gravitar em torno desses clientes, dando-se por satisfeito, é tornar-se dependente deles e – fatalmente esse dia chegará – ficar desamparado quando eles forem embora. Porque clientes vão embora, mesmo quando fazemos tudo certinho. Pelos mais variados motivos: porque morrem, não conseguem se reeleger, mudam de ramo ou de cidade, envelhecem, passam por fusões, incorporações ou reorganizações, ou porque, apesar de fazermos tudo certinho, um dia acabam preferindo um concorrente que surge com uma novidade “i-na-cre-di-tá-vel”. A realidade é dinâmica e, como já dizia o filósofo Macaco Simão, “quem fica parado é poste”. Estacionar em uma “zona de conforto” é entrar em lento declínio.
Mas o que leva uma empresa ou profissional a se acomodar, desfrutando a zona de conforto sem pretender alçar mais altos vôos? Preguiça? Falta de ambição? Falta de capacidade? Incompetência? – Geralmente, não.
Via de regra o que acontece é uma falha de programação, um lapso na definição de metas e objetivos. Mentaliza-se minuciosamente os desafios de médio prazo e não se dá o mesmo tratamento aos de longo prazo. Ao investir todas as energias nas metas intermediárias, a equipe (ou pessoa) perde a noção dos objetivos finais. E aí... ao conquistar os primeiros sucessos, tem a impressão de que já “chegou lá”. É mais ou menos como se o alpinista, ao atingir o primeiro platô, acreditasse já ter escalado o Himalaia. Isso acontece muitas vezes no futebol, quando a equipe que se acomoda com um placar favorável de um a zero ou dois a zero acaba perdendo de virada.
Uma experiência pessoal que ilustra bem o ponto: Em uma peça de teatro que dirigi, os produtores mentalizaram – e se esforçaram ao máximo para realizar – uma casa lotada na estréia. E de fato, no dia da estréia, o teatro estava superlotado. Mas só no dia da estréia!... Porque toda a promoção fora concentrada na estréia, sem levar em conta a temporada.
Traçar metas de médio prazo e não definir objetivos de longo prazo, tira a perspectiva de crescimento incessante − que é o alimento essencial de qualquer empreendimento − individual ou coletivo. Antes de atingirmos um patamar, precisamos ter planos traçados para alcançar níveis mais elevados, senão... tenderemos a estacionar no próximo patamar alcançado.
Para continuar crescendo, precisamos desejar sempre mais. Dar-se por satisfeito é o fim da picada. Mesmo.
Alberto Centurião

quarta-feira, 15 de setembro de 2010

Aprendendo a vender com os clientes

O verdadeiro aprendiz aprende constantemente. Tudo e todos são seus professores. Também no mundo do trabalho, o profissional que quer aprender está sempre aprendendo. Colegas, supervisores, consultores, instrutores, técnicos de produtos e sistemas, estrategistas de marketing, concorrentes, vendedores de produtos semelhantes ou diferentes dos seus, políticos, artistas, clientes, circunstâncias e acontecimentos atuais e passados.

Quem não quer aprender não aprenderá de jeito nenhum, a menos que seja pressionado por alguém com poder para exigir mudanças. Porque aprender implica em mudar. Não se aprende para continuar o mesmo de antes, fazendo tudo igual.

No caso do profissional de vendas, quem tem esse poder sobre ele? Quem pode exigir mudanças? O patrão (ou o representado, no caso dos representantes comerciais) e os clientes. Ninguém mais.

A década de 90 foi um divisor de águas na formação e forma de atuação dos vendedores. Os consultores e profissionais de treinamento mudaram totalmente o discurso, passando de uma visão mecanicista (cursos de "Técnicas e Macetes de Vendas") para uma abordagem processual da cena da venda. O fechamento deixou de ser o foco, para dar lugar à identificação das necessidades do cliente. E quem foi o motor de toda essa mudança? O cliente. Foi ele quem nos "ensinou" a nova maneira de vender. E aprendemos porque o cliente "estava com a força". Finalmente, o cliente havia descoberto que o poder de decisão estava com ele e não com o vendedor.

Em conseqüência de diversos fatores, o consumidor brasileiro ganhou um novo perfil a partir dos anos 90. Entre esses fatores, destacam-se a disseminação da informática, o advento da Internet, a estabilização monetária e a promulgação do Código de Defesa do Consumidor.

O surgimento de um novo consumidor, mais esclarecido, informado e exigente, "induziu" os profissionais de vendas a mudarem seu comportamento e seus métodos de trabalho. O cliente nos ensinou a ser diferentes. Foi nosso mestre nesse processo. Entre outras lições, ele nos ensinou que queria ser bem atendido e que deveríamos colocar as necessidades dele acima das nossas.

Meu livro "Brasil 500 Anos de Mau Atendimento" (Ed. Educator, esgotado) traz uma coleção de casos verídicos de mau atendimento, vistos pela ótica do cliente, com sugestões para estudo. Sou eu aprendendo com o cliente e tentando ajudar vendedores, atendentes e empresários a fazerem o mesmo.

Se você é um novo profissional de vendas, lembre-se: você tem mais a aprender com os novos clientes do que com os velhos profissionais.
Alberto Centurião

terça-feira, 7 de setembro de 2010

Profissão perigosa

Eu costumo dizer que trabalhar com treinamento é para quem gosta de viver perigosamente. Porque sempre há um imprevisto, cada grupo é diferente e alguns reagem de maneira imprevisível, porque uma dinâmica que funciona bem com um grupo pode não funcionar com outro, porque podem surgir questionamentos a qualquer momento, porque os equipamentos às vezes falham quando mais se precisa deles, porque a atividade é instável e sujeita a forte sazonalidade. Mas eu não havia imaginado o alcance dessa afirmativa, até assistir a uma reportagem pela TV, sobre uma situação de risco enfrentada por alguns consultores e seu grupo de treinamento.
Aconteceu realmente, num tranqüilo bairro de classe média de uma grande cidade brasileira. Noite de quarta-feira, uma empresa de auto-peças fechada, mas em seu interior havia um grupo de pessoas trabalhando. Não se tratava de uma recontagem do estoque, mas de um treinamento. Toda a equipe da loja participava, além de vários convidados de outras empresas do setor. Entre funcionários, convidados, proprietários e consultores, eram umas cinqüenta pessoas. A palestra de abertura do curso estava em vias de começar, aguardavam apenas a chegada de alguns retardatários.
Sem suspeitar do que acontecia lá dentro, um grupo de quinze ladrões armados seqüestrou um funcionário dos Correios que dirigia um carro de entrega e assim eles conseguiram passar pela segurança. Foi grande a surpresa de ambos os lados, quando os bandidos deram de cara com o grupo em treinamento. Assim que entraram os assaltantes começaram a render todo mundo, tomando os celulares a fim de evitar que as pessoas ligassem para a polícia. Os convidados que chegavam eram rendidos e incorporados ao grupo. Pelo sim, pelo não, os amigos do alheio resolveram manter todos como reféns até aviarem o “pedido”.
Além dos revólveres, os amigos do alheio tinham em mãos uma extensa “lista de pedido” de peças, a ser aviada com o produto do pretendido furto. Para transportar a peças, dispunham de um caminhão. Enquanto alguns mantinham os consultores e seus treinandos sob a mira dos revólveres, os outros foram para o setor de expedição, selecionar e embalar as peças.
Os que ficaram tomando conta dos reféns, para não perder a viagem, resolveram fazer logo um arrastão, confiscando carteiras, cartões e talões de cheques de todo mundo. Não abriram exceção nem para os convidados, nem para os consultores.
A coleta estava em andamento, quando tocou a campainha. Uma, duas, três vezes, insistentemente. Acontece que a responsável pela organização do evento havia pedido pizzas para o intervalo. Conclusão: o entregador de pizzas também ficou retido, mas as pizzas foram generosamente compartilhadas com todos, o que serviu para acalmar um pouco o ambiente. O trabalho na expedição prosseguia em ritmo acelerado, mas a lista do receptador era realmente extensa. Pelo jeito, o “cliente” daqueles ladrões tinha uma grande frota para consertar. Ou então... bem, não adianta especular, porque a reportagem que eu assisti não revelou a identidade do mandante do crime.
O tempo passando, o movimento da pizzaria aumentando... e o entregador de pizzas não voltava. Com tantos pedidos para entregar, um único motoqueiro não daria conta. Os donos da pizzaria ligaram para o celular do motoqueiro desaparecido, deu caixa postal. Tentaram o número fornecido por quem fizera o pedido... nada. Ninguém atendia. Em desespero, mandaram o outro motoqueiro verificar, mas ele também ficou preso, convidado para o “jantar”..
Já suspeitando que algo de muito incomum estava acontecendo, um dos donos da pizzaria foi atrás. Chegou ao fatídico endereço, tocou a campainha, tocou, tocou... e também ficou lá, sem relógio e sem documento, rendido pelos assaltantes armados.
O telefone da pizzaria não parava de tocar, clientes faziam novos pedidos... e o sócio restante em pânico, sem equipe de entrega e sem poder sair para investigar os sumiços misteriosos. Sem alternativa, telefonou para a polícia, que - mesmo achando aquela história muito mal contada - resolveu investigar. Apanhados em flagrante, os bandidos reagiram à bala e depois fizeram ameaças aos reféns, seguidas pelas exigências de praxe.
A mobilização policial foi grande, doze viaturas e um helicóptero foram mobilizados, chamando a atenção de toda a vizinhança. O local foi cercado. Onze ladrões fugiram e, depois de quatro horas de negociações intermediadas por um dos consultores, os restantes acabaram se rendendo, desistindo de aviar o pedido tão meticulosamente listado pelo receptador.
Naquela noite seria difícil retomar o treinamento, pois, além da hora avançada, certamente o grupo teria dificuldades para se concentrar nos jogos e dinâmicas propostos. Os consultores provavelmente consideraram a hipótese de, em meio a gostosas gargalhadas, dizer ao grupo que tudo aquilo tinha sido apenas um “jogo”, uma nova e revolucionária técnica de teatro-treinamento, com atores ensaiados fazendo papel de assaltantes... mas, apesar do absurdo da situação, tudo fora verossímil demais. E provavelmente os consultores também não achavam graça nenhuma do acontecido.
No fim tudo acabou em pizza, menos para os quatro assaltantes presos... e para os donos da pizzaria, que ficaram sem atender os pedidos e perderam a féria da noite.... e para os instrutores de treinamento que, assustados, já devem estar pensando em incluir, nas próximas propostas, um fee como adicional de periculosidade.
Alberto Centurião

segunda-feira, 6 de setembro de 2010

As Três Tias

Você conhece as três tias do atendimento? Não conhece?
A Simpa Tia, a Empa Tia e a Ântipa Tia.
Sem falar na Apa Tia, coitada, que já morreu e não sabe.
Mas a Empa Tia fica no meio, entre a Simpa Tia e a Ântipa Tia.
A Empa Tia ensina a gente a calçar os sapatos do cliente. A se colocar no lugar dele, vendo a situação do ponto de vista dele.
Quando conta com a ajuda da Empa Tia, você chega facilmente até a Simpa Tia.
Mas sem a Empa Tia, você tem meio caminho andado para cair nas garras da Ântipa Tia.
Com a ajuda da Empa Tia, tudo tende a correr bem.
Sem ela, você corre sério risco de perder as tias... e os clientes também.

quinta-feira, 2 de setembro de 2010

Ouvidoria no setor público

Embora alguns setores do serviço público ainda se mostrem resistentes à proposta de se considerar o usuário desses serviços como cliente, preferindo o termo contribuinte e insistindo em que contribuinte não é cliente, por se tratar de uma relação diferente daquela estabelecida entre uma empresa e seus consumidores, a racionalização e melhoria dos serviços públicos está prevista no Código de Defesa do Consimidor:
Capítulo II – DA POLÍTICA NACIONAL DE RELAÇÕES DE CONSUMO
Art. 4º. – VII – racionalização e melhoria dos serviços públicos;
Capítulo III – DOS DIREITOS BÁSICOS DO CONSUMIDOR
Art. 6º. – X – a adequada e eficaz prestação dos serviços públicos em geral.
É evidente que existem diferenças entre uma ouvidoria de empresa e uma ouvidoria pública, decorrência natural das singularidades da atividade pública.
Particularidades da Ouvidoria no setor público
§  A ouvidoria em órgãos públicos é criada por determinação legal.
§  Risco de ganhar existência burocrática e documental, sem eficácia no mundo real.
§  Diferença da ouvidoria empresarial – quanto à implantação, funcionamento e objetivos.
§  O setor público tem dinâmica própria – ritmo mais lento e fortemente regulamentado.
§  Trâmites processuais formais e burocráticos, fortemente orientados para documentação e controle.
§  Uma ouvidoria pública terá que se adequar ao ritmo da máquina pública, sob pena de entrar em rota de colisão com o sistema.
§  Procedimentos rigorosamente adequados à legislação normativa e aos procedimentos do órgão específico ao qual se vincula.
§  A alternância de forças antagônicas no poder, com freqüência, ocasiona a descontinuidade de projetos em andamento e determina mudança de objetivos políticos, sociais e administrativos.
§  As ouvidorias podem ser diretamente afetadas por essas mudanças no cenário político.
§  O ouvidor deve prever essas situações, prevenindo as soluções de continuidade. Para isso, deve sistematizar as atividades da ouvidoria, estruturando-a de modo a evitar ingerências e preservar seu bom funcionamento futuro.
§  Um ouvidor público também deve estar preparado para enfrentar pressões políticas, sempre que sua ação interferir nos interesses de grupos organizados. Pressões também existem nas empresas, mas o ouvidor público está mais exposto a elas.
§  A legislação que institui a ouvidoria deve prever salvaguardas para que o profissional no exercício do cargo tenha preservada sua liberdade de decisão e ação.
§  O ouvidor não deve acumular funções, para que possa dedicar-se com exclusividade às tarefas da ouvidoria, preservando sua independência e liberdade de ação.
§  Um equívoco por vezes verificado no setor público é confundir ouvidoria com auditoria, reduzindo-a a mero instrumento para denúncia e averiguação de desvios administrativos. Não confundir “ouvidoria” com “controladoria” ou “corregedoria”.
§  Em algumas prefeituras de médias e pequenas cidades, criou-se uma central de atendimento ao munícipe e batizou-se essa central com o bonito nome de ouvidoria. O simples nome não transforma um call center em ouvidoria.

terça-feira, 31 de agosto de 2010

Negociação e Arbitragem em Ouvidoria

Aproveitando que esta semana estarei ministrando o curso "Ombudsman - Como e por que instalar uma Ouvidoria" em São Paulo, vai aqui um capítulo do curso para os leitores do blog:

Fala-se muito de imparcialidade do Ouvidor, mas a primeira coisa a considerar quando se trata de negociação em Ouvidoria é que o ouvidor será sempre um negociador tendencioso, porque assim deve ser.
Arbitra e negocia a favor do cliente, partindo de uma ótica favorável aos interesses do cidadão / consumidor, mesmo quando isso contraria os interesses imediatos da organização representada por esse ouvidor. É para isso que existe a Ouvidoria.
  • Por definição, Ouvidor é uma pessoa (física) empregada de uma organização (pessoa jurídica) para, ocupando um cargo dentro da hierarquia interna, ser o porta-voz e defensor do cliente dentro da organização.
  • A organização em pauta pode ser uma empresa, um órgão público, um agente do terceiro setor ou um órgão de economia mista. Os princípios aqui desenvolvidos se aplicam a qualquer tipo de organização, portanto empregamos o termo “organização”, por sua natureza genérica.
A atitude parcial do ouvidor ainda gera controvérsia, mesmo entre pessoas que trabalham em ouvidoria, portanto vamos nos estender um pouco mais, analisando os motivos que levam uma organização a inserir, entre seus quadros internos, uma instância com a finalidade declarada de “jogar contra o patrimônio”, defendendo internamente o “outro lado”, o “lado do cliente”.
Para entender a lógica dessa idéia aparentemente abstrusa é preciso tomar como verdadeiros alguns princípios:
1.      Trata-se de uma organização ética, que pretende manter relacionamentos éticos com seus clientes internos e externos.
2.      A organização tem uma imagem a zelar perante seus públicos interno e externo.
3.      A organização visa lucro (social ou financeiro, conforme a natureza da organização), mas não pretende lucrar “às custas do cliente” e sim proporcionando justa contrapartida, na forma de produtos e/ou serviços de qualidade, por aquilo que recebe do cliente.
4.      A organização ganha quando o cliente ganha.
5.      A organização valoriza a qualidade dos relacionamentos mantidos com seus clientes internos e externos.
6.      A organização tem como valor a cidadania.
7.      Toda organização é representada por pessoas, motivo pelo qual todo conflito envolve aspectos objetivos e subjetivos – de natureza material e emocional – mesmo quando ocorre entre duas pessoas jurídicas.
Se os princípios acima não são verdades estabelecidas para as instâncias internas da organização – especialmente os níveis mais altos da hierarquia – torna-se insustentável a posição do ouvidor. Nada mais lhe resta, então, que tornar-se “mais uma instância de atendimento” a atuar defensivamente, colocando-se em antagonismo com o cliente. Mas, agindo dessa forma, trai os princípios da Ouvidoria.

sábado, 28 de agosto de 2010

O Caminho - Uma história de Coaching

Coaching é tema de peça teatral

Cada vez mais presente no mundo corporativo e também na vida pessoal, o coaching agora virou tema de peça teatral. A novidade é uma produção da SLAC (Sociedade Latino Americana de Coaching), entidade referência na área.

O Caminho – Uma história de Coaching coloca em cena o coaching para estimular uma reflexão sobre valores, metas e o processo de transformação pessoal capaz de tornar sonhos em realidade.

Com texto e direção do coach e dramaturgo Alberto Centurião, a peça traz o ambicioso executivo Carlos Magno (interpretado por Valdir Ramos), disposto a tudo para alcançar sua meta. A experiente coach Vera Lúcia (representada por Ione Prado) desvenda pouco a pouco uma nebulosa história por trás dos objetivos de seu cliente (coachee).

Ficha Técnica:

. Texto e Direção: Alberto Centurião
. Com: Ione Prado e Valdir Ramos
. Produção Executiva: Julia Oliveira
. Local: Sede da SLAC - Sociedade Latino Americana de Coaching – Rua Caiubi, 666, Perdizes, São Paulo-SP
Informações: www.slacoaching.org

quinta-feira, 26 de agosto de 2010

Três passos para a mudança

Como já dizia a irmã Woopy Goldberg, mudança de hábito é fogo. Quase todo mundo tem algum hábito, mania ou vício do qual gostaria de se livrar e não consegue.
Segundo a PNL toda mudança de programação ocorre instantaneamente, pois o cérebro funciona muito depressa. Portanto, a forma de mudar um condicionamento indesejado é substituí-lo instantânea e definitivamente por um ato de vontade. Até aí tu tá. O difícil é juntar toda essa vontade.
É certo que existe um instante decisivo. Um ponto de virada, onde/quando a vontade triunfa. Mas como chegar lá? Pela simples força de vontade? E quando não a temos, onde buscá-la? Qual o processo em que se insere o tal ponto de virada? Perguntas de quem precisa mudar, mas ainda vê a vaquinha se debatendo no brejo das recaídas.
Entender o processo da mudança talvez torne a coisa mais fácil.
Percebo mudança como processo e não mero mecanismo. Existe um antes e um depois da famosa tomada de decisão. A força de vontade não é um atributo do caráter, algo que uns têm e outros não, como normalmente se diz. A mesma pessoa que fraqueja num dia triunfa no outro e o mesmo sujeito que teve força de vontade para se livrar de um comportamento viciado continua dependente de outras viciações. A força de vontade vem quando o indivíduo está racional e emocionalmente maduro para mudar. Entender isso melhorou minha auto-estima, ajudando-me a ser menos ansioso e mais compreensivo comigo mesmo, administrando melhor minhas fraquezas.
Toda mudança de comportamento se realiza em três fases:
  1. Compreensão dos inconvenientes que o velho condicionamento acarreta.
  2. Vontade de mudar.
  3. Estabelecimento de um novo condicionamento.
O primeiro passo é a descoberta da vantagem de mudar.
Um comportamento que hoje nos incomoda não foi sempre ruim. Se no passado assumimos um determinado padrão comportamental a ponto de fazer dele um condicionamento, é porque ele nos dava prazer e/ou nos trazia alguma vantagem, alguma forma de gratificação. Enquanto não estivermos logicamente convencidos de que mudar será vantajoso, não mudaremos. Só estamos dispostos a abrir mão de um prazer, quando isso nos habilita a um prazer maior.
Eis por que a abordagem moralista não resolve a questão. Ninguém muda porque deve mudar. Mudamos porque acreditamos que há vantagem em mudar.
Mas saber não é suficiente. O simples fato de conhecermos os inconvenientes do velho hábito não cria novos condicionamentos. No entanto, alguma coisa dentro de nós já mudou. Surge uma sensação de desconforto associada ao velho hábito. Esta sensação irá aumentar com o tempo, gerando a progressiva racionalização do comportamento condicionado. O que era feito automaticamente, agora é reavaliado criticamente a cada vez.
O segundo passo é a efetiva necessidade de mudar.
A sensação de desconforto associada ao velho padrão de comportamento acaba gerando no indivíduo a efetiva necessidade de mudar. De tanto contabilizar prejuízos à saúde física, espiritual ou financeira, aos relacionamentos e aos negócios, a pessoa finalmente sentirá vontade de mudar.
Mas a vontade ainda está fraca, dividida entre os bons propósitos e os velhos hábitos. A pessoa experimenta agir de outra maneira e isso lhe dá prazer. Mas quando se descuida já está seguindo os velhos hábitos e isso também lhe dá prazer, embora esse prazer venha associado ao sentimento de culpa.
Entramos na fase das recaídas. Quando raciocinamos antes de agir, geralmente conseguimos seguir o novo padrão. Mas quando ligamos o piloto automático, lá estão os velhos condicionamentos nos induzindo a agir.
O terceiro passo ocorre quando um novo condicionamento assume o lugar do antigo.
De recaída em recaída, racionaliza-se cada vez mais o processo e nossa vontade se fortalece até nos sentirmos suficientemente fortes para dar um basta.
Um novo condicionamento veio substituir o antigo. A partir de agora, ao agir automaticamente seguiremos o novo padrão de comportamento. Para agir segundo o velho modelo, será necessário tomar uma decisão.
Um novo hábito veio substituir o antigo.
Está criado um novo paradigma, somos uma nova pessoa.

Enfim juntos!

Neste espaço pretendo compartilhar idéias, sonhos, opiniões e conhecimentos.
Aqui tratarei principalmente dos meus assuntos de interesse profissional, mas também restará espaço para uma pauta livre, ao sabor dos acontecimentos e momentos da vida.
A todos que concedam um olhar a estas páginas, meu agradecimento e meu desejo de ser útil.